项目管理生命周期阶段
什么是项目管理生命周期？
项目管理生命周期是为了实现项目的目标或指标而必须完成的一组任务。它是一个结构，概述了将想法变为现实所涉及的步骤。项目可能具有不同的维度和复杂程度，但无论其规模如何，它们都可以映射到项目管理生命周期框架。
什么是项目管理生命周期，它是如何工作的？
项目管理生命周期的各个阶段
第一阶段：开始
准备阶段
执行阶段
监控、控制和关闭阶段
项目管理生命周期的各个阶段
如下图所示，项目管理生命周期过程分为四个部分：计划阶段、执行阶段和监控、控制和收尾阶段。
我们将检查项目生命周期的每个阶段-
第一阶段-项目启动
在启动阶段定义了启动新项目所需的步骤。项目启动阶段的目标是弄清楚项目应该实现什么。
这个阶段主要由两个主要活动组成。
制定项目章程并坚持下去。
应确定利益相关者。
在项目章程和利益相关者登记册中，记录了所有与项目相关的信息。项目章程获得批准后，项目正式授权。
项目章程
项目的主要部分在项目章程中定义。
项目目标
问题陈述和项目限制
任命一名项目经理。
利益相关者名单
高水平的时间表和预算
里程碑
批准
本文件允许项目经理利用组织资源为项目谋取利益。构建项目章程需要企业环境因素、业务案例、协议、项目工作描述和组织过程资产。
利益相关者识别
利益相关者可能会影响项目的成功或失败。利益相关者登记册用于记录有关利益相关者的信息。利益相关者注册将包括详细信息，例如
利益相关者类型
利益相关者的期望
项目参与（业务分析师、技术架构师、客户PM）
肯定（董事、业务负责人等）
沟通频率（每周/每月）
以下是启动流程组所涉及的一些附加操作-
选择项目经理
识别利益相关者的需求、期望和高层要求
定义项目的成功标准。
确定每个步骤的具体预算。
确定项目是否符合组织的战略目标
其他开发小组，例如规划过程小组，利用利益相关者登记和项目章程作为输入。
第一阶段：项目规划
项目规划阶段约占整个程序的一半。项目的范围以及项目的目标是在规划阶段确定的。它从启动阶段的输出（章程、初步范围说明书和项目经理）开始。计划阶段的输出用作执行阶段的输入。
以下是规划过程的关键部分-
在基本规划完成之前，不应开始规划步骤。
在实施阶段开始之前，您不应停止修改计划。
制定工作分解结构(WBS)
WBS（工作分解结构）对于任何项目的成功都至关重要。创建WBS的步骤如下。
列出头脑风暴会议中的所有任务。
让您的全体员工参与头脑风暴过程。
列出任务的结构树，通常称为WBS（工作分解结构）
将您的顶级WBS进一步分解为活动的分层集合，例如类别、子类别等。硬件、软件、学员、管理团队等。
定义将如何将项目输入到WBS中。
询问他人——专家、经验丰富的员工等。
粒度-您的工作应该具体到什么程度？估计更大粒度的成本和时间是困难的，而估计更低粒度的成本和时间会受到太多细节的阻碍。
粒度要恰到好处，不能太高也不能太低。
规划时间表的管理
为计划、管理、执行和控制项目进度而定义程序、规则和文档的过程称为计划进度。以下是这些活动的一些投入-
项目管理计划
项目章程
工作场所的环境考虑
组织过程中的资产
计划进度管理产生以下结果-
计划时间管理
识别任务
为实现项目可交付成果而记录和指定要采取的特定行动的技术称为定义活动。
每个工作包在定义的活动中被划分为单独的工作计划活动。定义活动的输入包括
计划时间管理
建立一个起点。
工作场所的环境考虑
组织过程中的资产
虽然活动的结果多种多样，
活动清单
活动的特征
里程碑列表
组织您的活动。
“定义活动”的结果由“序列活动”在逻辑上组织起来。它确定了必须完成操作的顺序。
“网络图”是序列活动过程的主要结果。
将任务按逻辑顺序发布在板上就是网络图。
如果您想在国外设立公司，您的业务清单是什么，应该按什么顺序完成？
在此序列中，您将完成活动。
选择一个国家。
取得营业执照
雇用经理
买房
购买家具等。
让公司运转起来
活动资源估算
此阶段讨论如何估计执行作业所需的时间和资源量。资源的可用性是此时必须解决的另一个要素。
在评估资源时，重点关注计划中最长的路线（关键路径），这将花费最多的时间和金钱。
对于两个作业，您必须估计资源。
重要职责
浮动任务
确保正确估计您的关键工作（完成时间）。
活动资源的估计基于五个输入。
计划时间管理
活动清单
资源日历
工作场所的环境考虑
组织过程中的资产
这个阶段的结果是
活动的资源要求
资源分配结构
项目文档更新
注意：“制定计划”将受益于所有先前的行动（定义活动+活动顺序+估计活动资源）。
活动时间估算
活动估算使用估算资源来预测完成某项活动所需的工作周期（周/月）数的做法被称为持续时间。这个阶段确定每项工作需要多长时间才能完成。
在您知道执行一项活动需要多少努力和资源之前，您无法计算它需要多长时间。这是完成估计程序的顺序。
首先，确定需要多少劳动力。
然后是估算资源。
然后是估计任务的长度。
您需要输入来估计活动持续时间。
活动清单
活动的特征
资源日历
项目范围说明
组织过程中的资产
工作场所的环境考虑
有两个主要输出。
计算每个活动的长度。
估计活动持续时间-项目文件的更新
PERT（项目评估和审查技术）估计是此方法的另一个名称。
制定时间表
制定进度是通过检查活动顺序、资源需求、持续时间和进度限制来创建项目进度模型的过程。安排每项工作时要考虑三个关键因素。
期间
任务之间的依赖
约束
项目根据这些参数为每项活动生成开始和结束日期。
要制定日程表，您可以使用日程安排软件。它创建了一个计划模型，其中包含项目任务的预计完成日期。
该工具的输入包括-
计划时间管理
活动清单
活动的特征
项目时间表-网络图
活动的资源要求
资源日历
活动持续时间的估计
项目范围说明
危险登记册
项目人员分配
资源分配结构
工作场所的环境考虑
组织过程中的资产
这将导致以下结果-
项目时间表
项目网络示意图
条形图或甘特图
里程碑图表
建立基线
已调度的数据
项目文档更新
控制时间表
控制进度是计划过程的最后一步。它是跟踪项目活动以保持项目过程最新并管理对时间表基线的更改的做法。
如果需要修改时间表，则必须遵循变更控制程序。时间表应由管理层主动监察或规管。
控制调度程序有四个基本输出。
项目管理计划
建立基线
计划时间管理
项目时间表
有关工作绩效的信息
组织过程中的资产
控制计划有五个输出。
工作绩效管理
组织流程的资产更新
请求更改
项目管理计划的更新
项目文档更新
项目执行阶段
项目管理计划中描述的行动构成了执行阶段。此过程包括管理干系人的期望、与人员和资源协作以及完成其他与项目可交付成果相关的任务。
结果可能需要在整个执行阶段重新调整和修改当前项目要求。项目管理计划或文件可能会受到执行阶段执行的操作的影响。
指导和管理项目的执行
作为产生项目可交付成果的过程，这个阶段消耗了项目的大部分资金、时间和资源。
要指导和管理项目执行，有四个输入。
项目管理计划
修改请求已获批准。
EEF（环境影响基金）（企业环境因素）
OPA是“其他人的钱（组织过程资产）”的首字母缩写词
总共有五个输出。
可交付成果
工作绩效数据
请求更改
项目管理计划的更新
项目文档更新
专家的判断、会议和报告KPI（关键绩效指标）在这个层面上都是至关重要的。
执行质量控制
评估质量要求和质量控制措施结果的过程称为执行质量保证。它是通过记录和监控质量操作的结果来评估绩效的过程。这个过程可以得到多种技术的帮助，例如控制图、成本效益分析、流程图、运行图、散点图、检查和审查等。
这方面的主要信息来源是
项目管理计划
质量指标
质量保证测量
有关工作绩效的信息
然而，这样做的结果是
请求更改
项目管理计划的更新
项目文档更新
组织流程的资产更新
组建项目团队
项目团队的收购发生在执行阶段，因为在整个过程中更有可能需要具有不同技能的人员。
组建项目团队时需要考虑三个主要因素。
职责和角色
项目结构图
人员编制管理计划
一共有三个输出。
项目人员分配
资源日历
项目管理计划的更新
组建项目团队
大部分人力资源程序都涉及执行阶段，其中包括项目团队的发展。项目团队发展的主要目标是提高团队成员的整体绩效。这个阶段应该在项目中尽快开始。
项目开发团队的投入包括-
人力资源管理计划
项目人员分配
资源日历
此过程产生以下结果-
团队绩效评估
EEF更新
组织项目团队
项目管理最重要的方面之一是项目团队管理。这是项目管理中最具挑战性的方面，因为许多经理与团队成员没有直接联系，因此无法评估他们的绩效并确定他们的薪酬。
要管理项目团队过程，有五个输入。
项目人员分配
团队绩效评估
业绩报告
项目管理计划
组织过程中的资产
输出分为四类。
组织流程的资产更新
工作场所环境变量的更新
请求更改
项目管理计划的更新
有效沟通
三个通信特性之一与执行过程有关。在通信管理程序中必须监控三个关键通信特性。
项目组成员到项目经理
致项目经理、项目经理
对于利益相关者或其他发起人，项目经理
管理通信需要使用各种工具。
沟通管理计划
工作绩效报告
EEF
运算符
这个阶段的结果是
项目沟通
项目管理计划的更新
项目文档更新
OPA更新
进行采购
在这个阶段有两个关键角色：买方和卖方。采购过程中包含的操作如下-
将投标包发送给感兴趣的买家。
组织投标人会议。
检查潜在的卖家报价。
选择最畅销的提案。
采购程序产生以下结果-
项目管理计划
采购过程中使用的文件
选择来源的标准
合格卖家名单
卖家的建议
项目文件
决定是建造还是购买。
合作安排（合作协议）
组织过程中的资产
您总共将有六个输出。
选择性供应商
授予采购合同
资源日历
变更请求
项目管理计划的更新
利益相关者参与得到管理
这个阶段需要在整个项目期间积极管理项目利益相关者。利益相关者的期望得到认可并得到迅速处理，以最大限度地减少不可预见的项目延迟或中途放弃。
为了管理利益相关者流程，有五个输入。
利益相关者数据库
利益相关者的管理计划
项目管理计划
问题记录
变化的历史
组织过程中的资产
此过程产生以下结果-
组织流程的资产更新
请求更改
项目管理计划的更新
更新项目文档
项目阶段审查
项目阶段审查在执行阶段结束时完成。它可以帮助您记录随后的操作。
记录项目管理评审的结果。
让发起人了解项目的最新进展。
识别可能阻碍项目的任何潜在风险或顾虑
显示了在整个项目中创建的利益相关者可交付成果。
请求许可以继续下一步。
项目监控和项目收尾阶段
监控阶段在执行阶段之后开始，以确保项目按计划进行。在此阶段进行了各种调整和评估，以提高项目的绩效。
项目的工作受到监视和控制。
此阶段需要跟踪、评估和控制进度以实现项目目标。它还确保可交付成果遵循项目管理策略。此步骤的主要目标是检测在创建项目管理计划后所做的任何修改，以便采取适当的预防措施。
此步骤需要以下输入-
项目管理计划
业绩报告
估计费用
及时预报
应验证更改。
工作场所的环境考虑
组织过程中的资产
虽然最终产品包括
变更请求
项目管理计划的更新
项目文档更新
综合控制变化
它是最重要的项目管理流程之一。此时将针对项目审查任何修改的影响。如果此阶段在项目的任何组成部分发生变化，将评估整个项目。最好在项目早期应用修改，因为随着项目的进行，更改的成本会增加。
此阶段的输入包括-
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
EEF
运算符
虽然结果是，
已批准的变更请求
变化的历史
项目管理计划的更新
项目文档更新
确认项目范围
验证范围需要确保可交付成果符合客户的要求。验证范围管理包括与客户或利益相关者的外部检查。
验证范围需要以下输入-
项目管理计划
要求
文档
需求的可追溯性矩阵
已验证的可交付成果
工作绩效数据
虽然范围验证的输出包含-
已接受的交付物
变更请求
有关工作绩效的信息
项目文档更新
控制范围
控制范围保证只完成指定在范围内的工作。将实际结果与范围基线进行比较，以确认整个工作范围已完成。
范围控制程序的输入如下-
项目管理计划
有关工作绩效的信息
需求文档
需求的可追溯性矩阵
组织过程中的资产
虽然最终产品包括
衡量工作绩效
组织流程的资产更新
变更请求
项目管理计划的更新
项目文档更新
控制时间表
控制计划程序以多种方式为您提供帮助。它可以帮助您获取当前的进度状态、确定与进度基准的偏差、理解偏差的性质并做出适当的响应。
如果需要修改进度表，它们必须首先通过变更控制程序，重新评估，然后用于更新进度基准。
控制计划有四个主要输入。
项目管理计划
建立基线
计划时间管理
项目时间表
有关工作绩效的信息
组织过程中的资产
结果包括-
衡量工作绩效
组织流程的资产更新
变更请求
项目管理计划的更新
项目文档更新
完成阶段
收尾阶段是在结束时完成项目受控关闭的过程。在一个项目中发生了三个结束事件。
如果项目是外部的，让客户接受最终的可交付成果称为产品收尾。
正式结束项目需要关闭行政操作、更新项目文件以及归档相关数据库和记录。
项目资源关闭——项目财务关闭后，项目资源应归还。
以下是此过程的一些输入-
项目管理计划
已接受的可交付成果
运算符
此过程产生以下结果
从最终产品、服务或结果的转变
OPA更新
概括
在启动阶段定义了启动新项目所需的步骤。它指定了项目应该在合理的时间内实现的目标。
启动阶段主要由两项活动组成。
准备项目章程。
应确定利益相关者。
干系人登记册和项目章程也可用于其他项目管理过程组，例如规划过程。
项目的范围和目标是在规划阶段确定的。它需要生成一组蓝图，引导您完成项目的执行和完成阶段。
项目管理计划中描述的行动构成了执行阶段。这是项目生命周期中最耗时、最耗能的阶段。项目管理计划或文件可能会受到执行阶段执行的操作的影响。
以下是执行项目生命周期阶段的关键任务
计划和执行项目管理策略
指导和管理项目的执行
执行任务分配
组织进度状态会议等。
结果可能需要在整个执行阶段重新调整和修改当前项目要求。
在收尾阶段之前，监控阶段确保可交付成果符合项目管理计划。
此阶段的主要目标是确定在创建项目管理计划后所做的任何更改，以便在出现意外结果时采取预防措施。
收尾阶段是在结束时完成项目受控关闭的过程。